· 

"Hervorragende Leistungen durch Mitarbeiter sind möglich, wenn diese das Projekt als ihr eigenes sehen."

Mario Schäfer ist dankbar, durch seine gemischte Ausbildung - zum Einen als Ingenieur der Biotechnologie, zum Anderen als Master in Wirtschaftswissenschaften - sowie nach einem 8-jährigen Auslandsaufenthalt schon früh in seinem Berufsleben verschiedene Perspektiven kennengelernt zu haben. Er sieht sich als Führungskraft mit einem diplomatischen Stil, um in den Erfolg von Projekten verschiedenste Interessen einfließen zu lassen. Multikulturelle Herausforderungen machen ihm Spaß, daher hat er in der internationalen Geschäftsentwicklung sein berufliches Zuhause gefunden.

 

Herr Schäfer, Welche konkrete Maßnahme oder innere Haltung hat für Sie sehr gut funktioniert, um die Motivation der Mitarbeitenden zu fördern und sich für den Erfolg der Firma zu engagieren?

Hervorragende Leistungen durch Mitarbeiter sind wohl am Ehesten möglich, wenn diese das Projekt als ihr eigenes sehen, sich dafür motivieren und einsetzen. Hier hilft es sehr, wenn Mitarbeiter das „Warum“ des Projektes kennen und wissen, wie sich dies in die Firmenstrategie einfügt. Eine transparente Kommunikation der Projektziele, auch wenn sich diese über die Zeit ändern sollten, ist sehr wichtig. Wenn Mitarbeiter dann noch sehen, wie die eigenen Arbeitsergebnisse dabei helfen Projekte in die Tat umzusetzen, ergibt die Arbeit einen Sinn. Lediglich für die Aktenablage zu arbeiten ist wohl wenig motivierend.


Um diese Transparenz herzustellen, kann es eine gute Idee sein, individuelle Mitarbeiter in Management-Meetings mitzunehmen, so dass diese den Zusammenhang kennenlernen, sich selbst präsentieren und ihr Netzwerk ausbauen können.


Allerdings sollte In jedem Projekt individuell betrachtet werden, wie man Mitarbeiter stets involviert und gut informiert teilhaben lässt. Generell versuche ich in regelmäßigen Einzelgesprächen diese Transparenz zu leben und frage häufig nach, ob weiterer Klärungsbedarf besteht. Damit dies gut funktioniert, plane ich mir jede Woche mindestens eine Stunde Zeit für Einzelgespräche mit den direkt verbundenen Mitarbeitern ein. Offene Fragen notiere ich mir und kläre diese spätestens bis zum nächsten Termin.

Wie stellen Sie als Führungskraft sicher, dass Ihre Mitarbeitenden autonom arbeiten und dabei  Höchstleistung bringen?

Als Führungskraft ist es mir sehr wichtig nächste Schritte und Zeitlinien hin zu gemeinsamen Zielen genau definieren und vermitteln zu können. Für mich funktioniert es sehr gut, wenn ich in der Kommunikation meiner Erwartungen sehr spezifisch bleibe, speziell wenn es um Arbeitsumfang und nötige Deadlines geht. Bei der Umsetzung der Aufgaben lasse ich meinen Teammitgliedern völlige Freiheit und konzentriere mich auf eine zeitnahe Unterstützung, wenn diese eingefordert wird. So gehe ich sicher, dass alle Teammitglieder stets produktiv bleiben und nicht unnötig auf Antworten warten. Gut arbeitende Personen werden nicht unnötig in Ihrem Fluss gestört.


Bei spezifischer Ansprache der Zeitlinien, sowie detaillierter Definition der Arbeitspakete, habe ich gute Erfahrungen gemacht, auch ohne Nachhalten pünktlich Ergebnisse geliefert zu bekommen. Insbesondere hat sich für mich die Nutzung von Projektmanagementsystemen bewährt. Ziele lassen sich so gut in einzelne, machbare und nachvollziehbare Aufgaben unterteilen (den „SMART“-Prinzipien folgend), Aufgaben und Teilaufgaben transparent auf einzelne Teammitgliedern zuweisen, während diese gleichzeitig die Einbettung in die dahinterliegenden Ziele verstehen. Das Teilen von gelungenen Arbeitsergebnissen aus der Vergangenheit, als Benchmark des erwarteten Umfangs und Qualität, kann in der Orientierung der Mitarbeiter helfen.

 


"Hervorragende Leistungen durch Mitarbeiter sind wohl am Ehesten möglich, wenn diese das Projekt als ihr eigenes sehen, sich dafür motivieren und einsetzen."



Auch sorge ich dafür, dass das individuelle Arbeitsergebnis stets sichtbar bleibt. Ein Verstecken hinter der Gruppe sehe ich als wenig wünschenswert für die individuelle Entwicklung, gleichzeitig spare ich nicht mit Lob vor den Kollegen. Jede Person hat Stärken, die das Gruppenergebnis positiv beeinflussen können.

Welche Empfehlung in Bezug auf Führung möchten Sie in das Lehrbuch jeder Nachwuchs-Führungskraft schreiben?

Am Wichtigsten finde persönlich eine beidseitige, transparente Kommunikation. Wir alle möchten die Hintergründe und Sinn unserer Arbeit kennen und lediglich, wenn wir das große ganze kennen, kann man für eine Sache brennen. Eine transparente Kommunikation hilft auch sehr darin, dass Missverständnisse früh erkannt werden und sich nicht in ein unlösbares Problem verwandeln.


Als sehr gutes Beispiel habe ich den Verkaufsprozess einer Firmensparte in Erinnerung. Die multinationale Firma verkaufte eine Portfoliofirma namens Zentiva an Private Equity. Die Vorbereitungsphasen solcher Verkäufe bieten viele Unsicherheiten für Mitarbeiter. Wer wird der neue Eigentümer des Unternehmens? Bleibt mein Arbeitsplatz erhalten? Wird das Büro in eine andere Stadt verlagert? Es ist keine Selbstverständlichkeit in solch einer Situation die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten und das Tagesgeschäft bestmöglich weiterzuführen.


"Wir alle möchten die Hintergründe und Sinn unserer Arbeit kennen und lediglich, wenn wir das große ganze kennen, kann man für eine Sache brennen."



Seitens der Geschäftsführung wurde intern sehr transparent zum Stand des Verkaufsprozesses, sowie den Plänen der potenziellen neuen Eigentümer kommuniziert. Für ein aktiengeführtes Unternehmen keine Selbstverständlichkeit. Dies führte dazu, dass während des Verkaufsprozesses, der mehrere Monate andauerte, das Arbeitsklima trotz der Unsicherheit erstaunlich gut blieb. Es bildete sich ein Gruppengefühl, positive Erwartungen an die neue Struktur und relativ wenige Mitarbeiter schauten sich nach alternativen Arbeitgebern um.

Wenn Sie einmal an die Führungskräfte denken, unter denen Sie gearbeitet haben - Welche Führungskraft war für Sie persönlich die Beste? Was hat diese Führungskraft richtig gemacht?

Glücklicherweise habe ich selbst stets für Führungskräfte arbeiten dürften, die einen positiv-konstruktiven Führungsstil pflegten. Mit allen machte die Zusammenarbeit Spaß und ich konnte für meine eigene Entwicklung sehr viel lernen.


Sie machten richtig, sich viel Zeit für die eigenen Mitarbeiter zu nehmen, in Einzelgesprächen mit konstruktiver Kritik und positiver Motivation nicht zu geizen und sich ausnahmslos schützend auf die Seite des Teams zu stellen, wenn es darauf ankam.


Den wirklichen Unterschied von guter zu ausgezeichneter Führungskraft habe ich kennengelernt, als mir als Mitarbeiter wirkliche und vollumfängliche Verantwortung gegeben wurde. Im Konkreten durfte ich Arbeitsergebnisse auch ohne vorherige Rücksprache außerhalb der Abteilung und in höheren Hierarchieebenen präsentieren und musste für die Resultate einstehen.


"Richtig gute Ergebnisse bringt man wohl erst wenn es darauf ankommt und man direkt, im Positiven wie Negativen, für die eigene Arbeitsleistung verantwortlich gemacht wird. Gleichzeitig aber stets auf Unterstützung durch die Führungskraft zählen kann, um sich nicht alleine gelassen zu fühlen."



All meine Vorgesetzten nahmen sich stets viel Zeit für Ihre Mitarbeiter und waren auch über das Tagesgeschäft gut informiert. In manchen Fällen führte dies jedoch dazu, dass ich für die erste, interne Abstimmung lediglich eine Arbeitsqualität von 80% ablieferte. Ich wusste, dass es in jedem Falle, unabhängig von meiner bereits investierten Mühen und Zeit, noch detaillierte Änderungswünsche geben würde, bevor die wirkliche Präsentation im größeren Rahmen anstand. Richtig gute Ergebnisse bringt man wohl erst wenn es darauf ankommt und man direkt, im Positiven wie Negativen, für die eigene Arbeitsleistung verantwortlich gemacht wird. Gleichzeitig aber stets auf Unterstützung durch die Führungskraft zählen kann, um sich nicht alleine gelassen zu fühlen.

Haben Sie in Ihrer Zeit als Führungskraft schon einmal einen Fehler gemacht, aus dem sie etwas positives mitgenommen haben?

In der ersten Aufgabe mit Führungsverantwortung versuchte ich wohl zu viel es allen recht zu machen. Das musste zwangsläufig zu enttäuschten Erwartungen bei Mitarbeitern, sowie einem erhöhten eigenen Stresslevel bei mir selbst führen.

Aus dieser Erfahrung habe ich gelernt meine Erwartungen offen und transparent zu kommunizieren. Gerne höre ich Mitarbeitern zu und unterstütze sie in der Erfüllung der eigenen Ziele, sofern sich diese mit meiner und der Unternehmensvision vereinen lassen. Ich versuche es zu vermeiden meine Ziele und Herangehensweisen zu verbiegen, lediglich um Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Meine Mitarbeiter wissen, dass sie im Einzelgespräch und in der Teamarbeit stets offen und transparent mit mir sprechen können und alle Freiheiten in der Art der Erledigung der definierten Ziele haben. Unrealistische Zusagen mache ich mittlerweile keine mehr, und fahre damit sehr gut.

Kommentar schreiben

Kommentare: 1
  • #1

    Anil Upadhyaya (Dienstag, 26 Mai 2020 17:36)

    I am India based Investment/market entry consultant worked more than 12 years in India and SE Asia region can have interview with managers in Asia for your blog.Pls send me an email for this may call also if want on my whatsapp: +91 9793546246 and email: au03976@gmail.com