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"Es gibt einen Grund, warum ich die Führungskraft bin – einfach kann jeder!" - Fragen an Britta Scholten

Die globale Arbeitswelt schafft neue Herausforderungen. Britta Scholten kennt sich damit aus: In Ihrer Rolle als Director für die globale CARE-Lernabteilung von Vistaprint hat Sie Teams an 6 verschiedenen Standorten (Deutschland, Tunesien, Jamaika, Indien, Philippinen und USA) geführt. Im Gegensatz zu vielen Führungskräften, die aufgrund fachlicher Erfolge in eine Führungsposition kommen, bevor sie gelernt haben, Menschen zu führen, hatte Frau Scholten das Glück, dass sie sich schon vor Übernahme ihrer ersten Führungsrolle als Trainerin und Coach sehr intensiv in moderne Führungskultur einarbeiten konnte. Beruflich und auch privat durfte sie sich an vielen Wechseln ausprobieren, daher bezeichnet sie sich inzwischen gerne als Menschenentwicklerin, speziell in Veränderungssituationen.

Frau Scholten, wie stellen Sie als Führungskraft sicher, dass Ihre Mitarbeitenden autonom arbeiten und dabei die Freiheit nicht zu Lasten der Firma ausnutzen, sondern Höchstleistung bringen?

In einem globalen Team ist man darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter autonom arbeiten können – und das auch können. Mir war es immer wichtig, Klarheit zu schaffen: Was ist unsere Strategie, wo wollen wir hin, wie wollen wir das machen. Auch wenn ich manchmal verzweifle, wenn wir Stunden über das beste mission statement diskutieren, habe ich gelernt, dass diese Klarheit unersetzlich ist. Doch es reicht nicht, einfach nur ein großes Meeting zu machen, die Strategie zu verkünden und dann darauf zu hoffen, dass sie sie auch umsetzen. Viel erfolgreicher ist es nach meiner Erfahrung, die Strategie so weit wie möglich, gemeinsam zu erarbeiten und ausreichend Kommunikationsmöglichkeiten anzubieten, um wiederholt darüber zu sprechen, wie die Strategie im Arbeitsalltag konkret umzusetzen ist. Gleiches gilt für weitere Rahmenbedingungen, z.B. Verhaltensrichtlinien. Immer wieder schön auf Poster gedruckt – aber wenn sie nicht immer wieder im Alltag angewandt werden, bleiben sie viel zu abstrakt.

 

Wie bei einer Reise muss klar sein: Wo wollen wir hin? Wie fahren wir dort hin? Wo sind die Leitplanken, was sind die weiteren Rahmenbedingungen? Und dann die Fahrer fahren lassen. Ab und zu ein Check-in und am Ende eine Reflektion, wie die Reise verlaufen ist. Das ist auch im Arbeitsalltag erfolgreich.

 

Zum Thema „Wo wollen wir hin?“ haben wir u.a. unterschiedliche Techniken genutzt:

  • Business Model Canvas
  • Das Format „Zukunftswerkstatt“: Wir sind im Jahr 2020+ (3 Jahre sind häufig ein guter Zeitraum), das Team hat einen Preis gewonnen (z.B. „Beste Kundenorientierung“) und wird ihn gleich verliehen bekommen und dazu interviewt werden. Die Übung geht sowohl um die Vorbereitung der Antworten auf vorgegebene Fragen (z.B. Erfolgsfaktoren, Schwierigkeiten und deren Überwindung, Reaktion des Umfelds, etc.), als auch um die Durchführung des Interviews selbst.
  • Vision Board – unter einer Überschrift, wie z.B. „Wie sehen unsere Dienstleistungen in drei Jahren aus?“ werden Collagen erarbeitet und darauf aufbauend die Kerngedanken herausgearbeitet.

 

Zum Thema Leitplanken und Rahmenbedingungen habe ich eine Infografik erarbeitet, die die verschiedenen Einflüsse, unsere Vision, Ziele und die alltäglichen Aufgaben kombinierte und diese Infografik immer wieder in der Kommunikation genutzt.

Welche Führungskraft unter der Sie selbst gearbeitet haben war für Sie die Beste? Was hat diese Führungskraft richtig gemacht?

Ich habe nach dem Studium durchschnittlich alle zwei Jahre mit einer neuen Führungskraft zusammengearbeitet und von allen – mit einer Ausnahme – konnte ich mir etwas abschauen, das mich weitergebracht hatte. Der oder die Beste – schwer zu sagen, daher habe ich mich für ein Beispiel entschieden, das mich relativ früh in meinem Job geprägt hatte:


"Durch das Vertrauen, das er in meine Leistung setzte, hatte ich mich getraut, ins kalte Wasser zu springen und festgestellt, dass ich schwimmen kann. "



 

Ich war damals Juniortrainerin und hatte zusammen mit meinem neuen Gruppenleiter an einem großen Projekt gearbeitet, als er spontan kündigte. Damit stellte sich die Frage: was passiert mit dem Projekt? Für mich sollte es eine Art Einarbeitung sein, ich hatte noch keine Erfahrungen mit solch großen Projekten sein. Wir hatten zu dem Zeitpunkt nur das Grundkonzept erarbeitet, es war noch viel zu tun und dazu kam natürlich auch die Durchführung der Trainings. Mein damaliger Abteilungsleiter besprach mit mir die Optionen, überließ mir dann aber die Entscheidung mit der Aussage: „Egal, wie Sie sich entscheiden, ich stehe hinter Ihnen.“ Ich entschied mich dafür, das Projekt durchzuführen – und konnte es auch erfolgreich abschließen.

 

Mein Abteilungsleiter hat mir zwei Erfahrungen ermöglicht: Durch das Vertrauen, das er in meine Leistung setzte, hatte ich mich getraut, ins kalte Wasser zu springen und festgestellt, dass ich schwimmen kann. Diese Erfahrung hat mir später noch sehr oft geholfen. Dazu kam die Erfahrung, als relativ junge Mitarbeiterin die Autonomie zu bekommen, eine weitreichende Entscheidung zu treffen und die volle Unterstützung der Führungskraft zu haben. Auch das hat mich so geprägt, dass es zu einem wesentlichen Bestandteil meines Führungsstils geworden ist.

Aus welchem Fehler Ihrer Führungskarriere haben Sie etwas Wichtiges gelernt?

Als Profi in der Weiterbildung bin ich davon überzeugt, dass sich Menschen entwickeln können. Gibt es Schwierigkeiten mit Mitarbeitern, sei es mit der Leistung oder dem Verhalten, ist mein erster Ansatz immer, über Entwicklungsmöglichkeiten zu sprechen und konkrete Maßnahmen zu vereinbaren. Allerdings habe ich auch gelernt, dass solche Entwicklungspläne nicht immer zum Erfolg führen. In meinem Fall gab es noch die zusätzliche Herausforderung, dass ich aus der Ferne führte und mein Mitarbeiter den Werten und Zielen meines Bereichs verpflichtet war, die nicht unbedingt zu 100% von den lokalen Stakeholdern unterstützt wurden. D.h. er war sozusagen „Opfer“ eines Zielkonflikts, der nichts mit seiner eigenen Leistung zu tun hatte. Diese Situation führte mich zu der Annahme, dass alle Probleme darauf zurückzuführen seien und ich übersah, dass er tatsächlich in einigen Bereichen ein nicht akzeptables Verhalten an den Tag legte. Am Ende musste ich ihn tatsächlich entlassen. Wenn ich schon früher genauer hingeschaut hätte, wäre diese Entscheidung ca. ein Jahr früher erfolgt. Aber die Kombination aus „Mein Team versus lokalen Teams, die unsere kulturelle Entwicklung noch nicht vollständig umsetzen“, „Er ist ja ein netter und fähiger Mitarbeiter, der die paar kleinen Probleme sicher auflösen kann“ und „wenn ich jetzt jemand Neues einstelle, brauche ich auch mindestens ein Jahr, bis ich wieder ein ruhig laufendes Team habe“ hat bei mir dazu geführt, dass ich eine notwendige Entscheidung zu lange aufgeschoben habe.

Ich würde gerne sagen, dass diese Erfahrung einmal gereicht hat, um zu lernen, wie man ein klares Bild bekommt und entscheiden kann, ob sich die Investition in einen Entwicklungsplan lohnt oder ob es besser wäre, sich schnell von jemandem zu trennen. Hat sie aber nicht. Ich brauchte insgesamt drei Wiederholungen – aber ich hoffe, dass gerade die letzte Erfahrung so einprägend war, dass ich weniger meinem Schutzreflex („Das ist mein Team und ich weiß am besten, wie die Mitarbeiter ticken“), meinem Entwicklungsglauben („Das kann mit ein paar Coachings verbessert werden“) und dem Selbstschutz („Ich will nicht die Böse sein, die jemandem den Job wegnimmt“) unterliege, sondern reflektiert und in Zusammenarbeit mit anderen Beteiligten zu einer schnellen Entscheidung komme. Allerdings kann ich auch sagen, dass ich zumindest einen Punkt bereits gelernt und umgesetzt habe: In Entwicklungsplänen kommt es darauf an, konkrete Beispiele für das erwünschte Verhalten zu erarbeiten und dann regelmäßige Check-ins zu machen – auch hier wieder mit allen Beteiligten, allerdings nicht unbedingt in einem einzigen Meeting.) Ein Satz, der mir geholfen hat, den Selbstschutz zu minimieren: es gibt einen Grund, warum ich die Führungskraft bin – einfach kann jeder.


"Es gibt den alten Satz, das man nicht andere führen kann, wenn man sich nicht selbst führen kann. Daher würde ich jeder Nachwuchsführungskraft empfehlen, sich intensiv mit der eigenen Persönlichkeit zu beschäftigen."



Welche Empfehlung in Bezug auf Führung möchten Sie in das Lehrbuch jeder Nachwuchs-Führungskraft schreiben?

Es gibt den alten Satz, das man nicht andere führen kann, wenn man sich nicht selbst führen kann. Nach meiner Erfahrung aber ein Satz, der nie aus der Mode kommen wird.  Daher würde ich jeder Nachwuchsführungskraft empfehlen, sich intensiv mit der eigenen Persönlichkeit zu beschäftigen. Je besser man z.B. seine eigenen Werte kennt, desto leichter fallen einem Entscheidungen. Je besser man seine eigenen Ecken und Kanten kennt, desto leichter kann man Verständnis für das Anderssein von Kollegen und Mitarbeitern entwickeln. Und je besser man sich selbst kennt und schätzt, desto weniger läuft man Gefahr, aus Ego-Gründen typische Führungsfehler zu machen.
Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, ein paar Anregungen:

  • fundierte Persönlichkeitstests geben eine erste Orientierung (gute Übersicht aus einem guten Blog: https://www.persoenlichkeits-blog.de/PDF/persoenlichkeitstest.pdf).
  • Friedemann Schulz von Thun hat nicht nur das berühmte Kommunikationsquadrat entwickelt, sondern auch mit dem Inneren Team eine sehr hilfreiche Methode, seine inneren Teammitglieder zu erkennen und so z.B. besser mit inneren Konflikten umzugehen.

  • Um sich über seine Werte klar zu werden, braucht man nur eine Liste mit Werte und ein bisschen Zeit. Es gibt aber auch online-Tools, die einem die Arbeit etwas erleichtern.

 

Und natürlich würde ich jeder Nachwuchsführungskraft die Begleitung durch einen guten Coach empfehlen.

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